サイボウズはどのように「100人100通りの働き方」を実現したのか。青野社長の仕掛けた「制度」と「風土」の働き方改革。（PRESENT_14青野慶久レポート）
「働き方改革」「多様な働き方」「パラレルキャリア」など、私たちの身の回りでも「働く」というテーマが考えられ、見直される機会が増えてきました。
第14回目となる「PRESENT」は、、グループウェアにおいて国内最大手企業であり、「100人100通り」の働き方ができる会社―サイボウズ株式会社 代表取締役 青野 慶久氏をゲストにお迎えし、「多様なメンバーで最高のパフォーマンスを！サイボウズから学ぶチームのつくり方」というテーマで開催致しました。
一時、社員の離職率が28%にまで達していたサイボウズは、どのように離職率4%の社員が辞めない会社となり、「100人100通り」の働き方ができる会社へと進化していったのでしょうか。
長い間「チームのことだけ、考えた」青野さんならではの知見に触れ、もっといいチームにしたいと願う参加者の皆さんとともに学んでいきました。
「働き方改革」ではなく、働く選択肢を増やす。
今日は働き方の話をします。
「働き方改革」という言葉が最近よく使われていますが、サイボウズで「改革」をしてきたつもりはあまりないんです。
変えるのではなく、色々な人がいるからこそ、選択肢を増やすことで、働き方の多様化を進めてきたつもりです。
なぜ働き方の多様化を進めてきたかというと、一言で言うと離職率が高かったからです。
2005年の離職率が28％で、とにかく沢山の人が辞めてしまうので、とても困っていました。
人が辞めたら、採用活動をして、入社したらトレーニングをする。辞めていく人が多い中で、この繰り返しはさすがに効率が悪いと思って、「人が辞めないようにしよう」と思いました。
「辞めそうな人がいたら、給料を上げよう」とか、最初は姑息な引き留め工作をしましたが、これが全くうまくきいませんでした。
「給料を上げてくれるなら、僕だったら絶対やめないのに…。」と、最初はなぜダメなのか意味が分からず、これはおかしいぞと考え、あることに気が付きました。
何に気づいたかというと、どうやら働く人のモチベーションは様々だということです。
私みたいに「とにかくお金を出してくれればなんでもやるよ」という人もいるけど、そればかりではないのだと気づきました。
「ワークライフバランスをよくしたい」、「こんな人と働きたい」、「こんな技術をやりたい」など、働くモチベーションは一人ひとり違うのだという当たり前のことを35歳にして、ようやく気付いたんです。
多様化に向けて：100人いれば100通りの人事制度
そこで、「100人いれば100通りの人事制度があって良い」と、多様化に向かっていこうと決めました。
ここで重要視したのは、「公平にしない」ということ。
例えば「私は朝9時に出社しているのに、何であの人は10時なんだ」、「私は毎日会社に来てるのに、なんであの人は在宅勤務ばかりなの？」、「なんで私は週5日働くのに、あの人は週3日しか働かないの？」といった声があがってきます。
みんなが公平であろうとすると、制度は上手くいきません。公平性を捨て、みんなが一緒でないことを前提にする。
これが100人いれば100通り、多様化の原点になる考え方です。
そこで具体的に何をしたかというと、色んな人が色んな要望を出してくるのを、一つ一つ見ていくことから始めました。
例えば「残業したくない」という人がいれば残業しなくていい制度を作り、「短時間勤務にしたい」という人がいるなら短時間勤務の制度を作り、「週3日しか働きたくない」人がいるなら、週3日勤務の制度を作ったり…。
このように、全部は出来ませんが、一人ひとりの意見を出来る限り取り入れていきました。
社員の多様な働き方を一つずつ出来るようにしてきたのがサイボウズです。
その結果どうなったかというと、離職率が２８％をピークに劇的に下がってきて、今では5年連続5％を切っています。IT業界としては相当低い数値です。
働き方の多様化は、必ずしも業績の向上に繋がるとは言えません。
ただ、モチベーションの高いメンバーが頑張っていれば、結果が出る可能性は高くなるという当たり前のことに気づかされました。
辞めても戻ってくることが出来る：育自分休暇制度
離職率が下がってきたのはよいことですが、その結果、生ぬるい会社になってしまわないかという危機感を持ち、それで辞めやすい制度を作りました。それが「育自分休暇制度」です。
サイボウズは育児休暇を6年取れますが、育自分休暇制度も同じように6年取れます。
6年間、他の会社、他の業界を見て、戻ってきたければ戻ってきていい。
サイボウズの社員に配られる「育自分パスポート」（公式サイトより）
この制度を使った社員で一番有名なのが、長山悦子さん。
彼女は4年目の時に青年海外協力隊に受かり、サイボウズを辞めました。
そしてボツワナという南アフリカの国に行って3年間、そこで事業を起こす活動に取り組んだ後に、サイボウズに復帰しています。
（画像出典：サイボウズ式）
これはとてもありがたいことです。これからサイボウズはアフリカにも進出したいと思っています。
ただアフリカで事業をやった経験がある人はなかなかいない。
しかも、グループウェアに詳しくてサイボウズが好き、そんな人はなかなか採用できません。
しかし、この育自分休暇制度を作ることで、彼女は新しい経験を積んで戻ってきてくれた。
これは素晴らしいことだと思っています。
関連リンク：2人に1人が働けないボツワナ農村で、家族を養う仕事を作り出すには？──育自分休暇（サイボウズ式）
オープンイノベーションが起きる萌芽：自由な副業
そして、いま副業も自由にできるようにしています。
副業はまだ日本のほとんどの会社で禁じられていますが、サイボウズでは自由化しました。
基本的には会社に申請する必要もありません。その中で色々な副業が生まれています。
テニスが上手な人はYouTuberになってテニスの動画をひたすらアップしたり、カレーを作るのが得意な社員がいて、週末カレー屋でバイトをしていたが、ついに副業が高じてサイボウズを辞めて、レストランを作りました。
このようにみんなが自由に副業をしています。
副業を行うことは経済効率性がとてもいいと考えています。
自分のやりたいことをやりたい分だけして、大きな結果を出して、新しい市場の開拓も行える。自分のバリューもどんどん上げていく。
これはとてもいい流れだと考えているので、メンバーにどんどん副業を進めています。
副業を自由化して、囲わないことによって、外との繋がりが持てる。
外との繋がりによって新しいオープンなイノベーションが起きつつあるということを感じています。
日々改善の繰り返し：全社員に見える化・共有化
このような働き方の多様化は、離職率の低下以外でも色々な成果が出てきています。
例えば、産休で復帰できずに辞める人がゼロになりました。
女性社員比率が高まっていて、今は社員の4割程度が女性です。これはソフトウェア開発企業としては異例の高さです。
また働き甲斐のある会社として、毎年のようにランクインするようになっています。
働き方が多様化していくために、制度も整えていく必要があります。
そのための議論は続いていて、内容は全社で共有されています。
社員には、「意見や文句があれば言ってください」という形にしています。
このようにして日々サイボウズの中での改善が進んでいます。
講演の間には、青野さんの話を受けて、参加者同士で対話する時間が設けられます。
「あなたのチームの理想と課題」をテーマに、現在組織・チームで抱えている課題について、そしてどのような形の組織・チーム作りが理想であるか、熱い対話が繰り広げられました。
参加者の意見交換を聞き、「似たような課題をもっている組織も多い」と感じたと話す青野さん。
後半では、「サイボウズの変化を他の組織でも引き起こすためには、何は必要か」というテーマでお話頂きました。
制度だけでは何も変わらない：ツールと風土の作り方
ここまでは、主に制度の話をしました。
しかし、実際に働き方の多様化を進めようと思ったら制度を変えるだけでは、何も変わりません。
実際に働き方を変えようと思ったら、制度と共に「風土」も変える必要がありますが、これは難しいです。
「風土」を変えるということは、価値観を変えるということ。
例えば在宅勤務の制度を導入するとします。例え制度を整えたとしても、「在宅勤務をする人は仕事より家庭を大切にしているから、給与を上げなくていいよね」というような風土が残っていたら、誰も在宅勤務をしません。
私は以前、家電メーカーに勤めていましたが、男性が育児休暇をとる制度は当時からあったものの、誰一人取っていませんでした。もし取ったら、大変なことになってしまうからです。
全社初の男性育児休暇者となったら「あいつは仕事より家庭が大事だから」と見られてしまう。だから誰も怖くて取れないんです。
ですので、制度を整えるだけでなく、風土を変えていく必要があるのです。
嘘をつかない、そして徹底的に嘘をたたく：公明正大な風土を作る
働き方の多様化をする時に、この二つの風土だけは絶対作っておく必要があると思っています。
一つ目の風土は「公明正大」。嘘をつかない組織にする。
なぜかと言うと、例えば、リモートワークをする人がいます。違う場所で働く人が増えてきて時間も場所も違うとなってきた時に、「この人は嘘を言っているかも」となったら信頼関係の中で働けなくなります。
例えばAくんが「僕は明日在宅勤務します」と言った時に、「こいつは嘘をつくかもしれない」と思っていると、「本当に家で働くの？働いてるか怪しいからちょっと監視するね」と言って監視するためのソフトを入れたり、細かく報告させたりしはじめます。こんなことをしていったら、お金もかかるし、もったいないです。
ところが「Aくんは絶対に嘘を言わない」と信じられたらどうでしょう。「在宅勤務でパフォーマンスが出るなら、どんどんしていいよ」となります。なのでこの「公明正大」がとても大事になってくるのです。
そしてこの公明正大な制度・組織を作るにはどうしたらいいか。それは徹底的に嘘を叩く必要があります。小さい嘘でも叩く。ここまでの10年あまりの間にも、色々な小さな嘘があって、一個一個の嘘と向き合ってきました。
例えば出張旅費をごまかしたり、言ったことを守らないとか。特に役職が付いている人が嘘をついた時は、徹底的に反省をさせます。この多様性を重んじる組織において、嘘をつくことは許されないんです。
嘘をつかないことは誰にでも出来ます。ひとりひとりが「嘘をつかない」と心に決めれば出来る。
決められないのならこの組織にいることは出来ない。それをずっと繰り返し行ってきました。
今の日本の名だたる大企業でも不正会計や虚偽報告など嘘を付くことで、根幹が揺らいでいます。
これからの時代はいかに嘘をつかないか。そしてそれに徹底的に向き合うか。
これがベースになると思っています。
とにかく質問をする：説明責任と質問責任
そしてもう一つの風土は「自立と議論」。
多様性を重視していくと、みんなバラバラになっていきます。
その時に自立していないと迷ってしまうんです。
「僕は明日何時に来ればいいんですか？教えてください」と。
それは自分で考えないといけません。
自分が何時に来て、どこで働きたいのか。自分で考えて決めて、その責任を自分で取らないといけません。
もし自分の働きたい働き方が、今の仕組みで選むことができないのなら、「僕はこうしてほしい。その為にはこうやったらいいと思います」と、しっかりと議論して、周りを説得して切り開いていく必要があります。
多様化している組織において、一人ひとりが発言したり、自立していくことは重要です。
いかにこの自立型の組織を作るかが大事かということを理解してもらえれば、と思います。
また、サイボウズでよく使っている言葉があります。
それが「説明責任と質問責任」です。
説明責任はよく聞く言葉だと思います。「聞かれたらきちんと説明しなさい」というものです。
もう一つの質問責任は、「気になることは質問しなければならない」というものです。
サイボウズで働いていて、「自分に合った制度がない」と思ったら、自分で質問をしないといけないのです。
「なんで制度がないんですか？」と質問をしない人は責任を果たしていないことになります。
サイボウズの社員は、質問責任の大切さを分かっているので、思ったことは何でも言ってくれます。
思ったことを言ってくれたら、その思いが議論のテーブルにのります。そうして新しい人事制度も生まれます。
これをとにかく繰り返していく。一回で通らなくても何回も質問する。
それがこの組織に所属している義務だと考えています。
まずは率先して制度を利用する：3回の育児休暇
この二つの風土を作っておくと、後は比較的楽になります。
みんなが嘘を言わずにどんどん発言をしてくれるので新しいものがどんどん生まれ、どんどん改善されていく。
そのようないい流れが今は出来ています。
ただ、そうは言っても新しい制度はなかなか使いづらい。
使ったら何が起きるのか、どう思われるかが怖いものです。なので率先して、私が自分で取っています。
私は３回育児休暇を取りました。
私は本来古いタイプの人間で、ガツガツ働いていたいと思っています。
しかし私がそのように働いていたら、職場で男性が育児休暇が取れないということで、長男が生まれたことをきっかけに2週間だけ育児休暇を取りました。
正直育児をやるつもりは全然なかったが、実際にしてみると、育児があまりにも辛かった。
育児に休みはありません。
育児をやっていくうちに「育児を女性一人に押し付けるのはありえない」と気づきました。
そこで私も改心して出来ることからやっていこうと思い、少しずつ家事、育児などを行う時間を増やしていきました。
その後、二人目の子が生まれた時は、毎週水曜日に休んで、水曜と土日が私の担当として半年間育児を行いました。
一昨年に三人目の子が生まれて、その時の妻からのリクエストは「休まなくていいから4時に帰ってきてほしい」というものでした。
上の子たちのお迎えをしてほしいとのことで、4時になったらダッシュで会社を出て、保育園にお迎えに行って、連れ帰って世話をするということを半年間行いました。
これによって私の労働時間は著しく削減されました。
24時まで当たり前のように働いていた時から比べると、半分くらいに労働時間が減りました。
一度自分の仕事を全部棚卸しして、本当に自分にしか出来ない仕事なのかを考えて、どんどんいらない仕事を削っていきました。
今は本当に必要なことだけをやるようにしています。
そして「これは個人戦では出来ない」ということに気づきました。
私は4時に帰るので、4時半に届いたメールは返せません。
そうなると私の成果物が減ってしまう訳です。
これを解決するにはチーム戦にするしかありません。
私が4時までなら、代わりに4時から働く人がいれば補い合えます。
サイボウズはこのあたりからチーム戦を心掛けて制度を変えつつあります。
例えば新人研修。
以前は個人戦でした。入ってきたら名刺獲得枚数や受注数で競走させていました。
ただチーム戦を重んじている会社で個人戦はおかしいということに気づき、現在は新人にはチームを組ませて、チームごとで競争するようにしました。
チーム戦にすると、情報を共有してお互いで補い合う必要があります。なので、日報を書き、全員で共有して、外の人も含めて共有して、お互いにコメントを書きあうという文化が出来てきました。
一つの仕事を一人の中で閉じるのでなく、オープンにして、チームで働くことで、多様な個性や違う人たちを集めて一緒に働けるようになってきました。
最後に社会の話をします。
働き方改革がこの数年、注目されるようになってきました。
安倍首相も、「働き方改革が最大のチャレンジ」と言っていました。
大企業での過労死問題をメディアが徹底的に取り上げて、社会問題にもなりました。
国からの指摘も入り、大企業は戦々恐々になって、「とにかく残業させるのはまずい」「残業は悪」という価値観に変わっていきました。
社会が動いたとは思いますが、今の状況はちょっと違うなとも思っています。仕事量は減っていないのに、残業できなくなった代わりに早朝出勤したり、持ち帰りをしたり…。
私は、もっと楽しく働き方改革をするべきだと思っています。
働き方改革は一律的に行うのでなく、現場の一人一人の楽しさを追求しないと、結局右から左にぶれて、困る人たちが新たに出てきてしまうんです。
※サイボウズワークスタイルアニメ『アリキリ』
サイボウズ20周年のタイミングで、「働き方改革、楽しくないのはなぜだろう。」と社会に問いかけたキャンペーンは、大きな話題となりました。
大事なのは働き方改革というより働き方の多様化です。
何かを変えるのではなく100人いれば100通りの働き方を用意し個性に合わせるのです。
こうすると一人一人のモチベーションが上がっていきます。
自分に最適な選択が出来るからモチベーションが上がるのは当然です。
自分の事情に合った働き方が出来るのですから。
二つ目は、それをやろうと思ったら制度を入れるだけではいけません。
制度を入れてツールも用意します。使いこなせるように教育も必要です。
そして、風土も変える必要がある。嘘をつかない組織にすること。
自立を促していくこと。この二つの風土を整えないといけないのです。
そしてマネジメントも変える必要があります。
もし個人戦に頼っているところがあるならチーム戦に変えて、個人の仕事をできるだけチームにして、仕事を一人に属するのでなく他の人でカバーし合えるようにします。
このチームマネジメントが働き方の多様化に重要になっていくのです。
今までの日本は、同じような人を量産するような社会だったと思います。
6歳になれば小学校に入り、みんな同じ授業、同じテストを受けて、同じ学年で比較されて…。同じ形のブロックを作っていく時代でした。
でもこれからの労働力不足が見えている時代では、そのやり方だと厳しいと感じています。
一人ひとりが異なる事情や考え・価値観を持つ時代。
その多様な人を石垣のように組み合わせながらチームを作っていく。こういう時代に入っていると思います。
公平でなくていいんです。色々な形の人がいるのが当たり前。それが個性なんです。
「違っている」ということは、いいことだと思います。
一人ひとりの事情・想いに合わせて、一人ひとりが楽しく働き方を変えていく。
こんな時代になればというのが私たちの願いです。
「働き方改革」という言葉が独り歩きしている感のある今の世の中。
その中でサイボウズが行っている「働き方改革」には覚悟と、そして本気を伺うことが出来る。100人100通りの働き方を用意する。そして、その為に制度、風土を変えていく。
私たち一人一人が意識を変えていき、個人戦ではなくチーム戦で戦っていく。そうすることでより良いチームが、そして組織が出来ていくのだと思います。
ゲストプロフィール
青野 慶久 Yoshihisa Aono
1971年生まれ。愛媛県今治市出身。
大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、 松下電工（現 パナソニック）を経て、 1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立。 2005年4月代表取締役社長に就任（現任）。 社内のワークスタイル変革を推進し離職率を6分の1に低減するとともに、 3児の父として3度の育児休暇を取得。
また2011年から事業のクラウド化を進め、売り上げの半分を越えるまでに成長。 総務省、厚労省、経産省、内閣府、内閣官房の働き方変革プロジェクトの外部アドバイザーや CSAJ（一般社団法人コンピュータソフトウェア協会）の副会長を務める。
著書に『ちょいデキ！』（文春新書）、『チームのことだけ、考えた。』（ダイヤモンド社）がある。
開催概要
日時：2017年10月15日(日) 18:30〜21:30
会場：サイボウズ株式会社 オフィス
PRESENTについて
2025年に向け、私たちは何を学び、どんな力を身につけ、どんな姿で迎えたいか。そんな問いから生まれた”欲張りな学びの場”「PRESENT」。「live in the present(今を生きる)」という私たちの意志のもと、私たちが私たちなりに日本の未来を考え、学びたいテーマをもとに素敵な講師をお招きし、一緒に考え対話し繋がるご褒美(プレゼント)のような学びの場です。
写真撮影
近藤 浩紀/Hiroki Kondo
